Column: Positief politiek leiderschap

Het gonst in de politiek van de noodzaak voor een nieuw leiderschap. Pieter Omtzigt schreef daar recent een boek over en D66 maakte het tot de kern van hun verkiezingscampagne. Pieter Omtzigt (2021) wil een nieuw sociaal contract tussen overheid en burger; een sociaal contract dat uitgaat van de dienstbaarheid van de overheid tegenover de burger in plaats van het volgen van algoritmes en procedures. En D66 vindt dat het tijd is voor “leiderschap dat omkijkt naar mensen en vooruitkijkt naar morgen. Dat iedereen vrij laat, maar niemand laat vallen”.

De positieve psychologie doet onderzoek naar factoren in leiderschap die de bloei en ontwikkeling van mensen bevorderen. In november 2018 besteedde het Tijdschrift Positieve Psychologie daar zelfs een special aan. Maar dat ging nog niet over politiek leiderschap. De literatuur daarover is vooral anekdotisch maar er is wel degelijk goed onderzoek gedaan naar welk soort leiderschap leidt tot boei, ontwikkeling en betrokkenheid van werknemers. Wat al snel opvalt is dat narcistisch leiderschap, niet-empathisch leiderschap en niet-moreel leiderschap of leiderschap op details, slecht uitpakken voor medewerkers en voor het bedrijf.

In een goede meta-analyse van verschillende leiderschapsstijlen kwamen aanzienlijke verschillen in welbevinden van medewerkers naar voren, afhankelijk van de stijl van leidinggeven (Shahon et al., 2010). Daar werd een aantal meest voorkomende leiderschapsstijlen met elkaar vergeleken zoals transactioneel leiderschap (belonen wat goed gaat en corrigeren wat misgaat), laissez faire (geen beslissingen nemen) situationeel leiderschap (stijl is afhankelijk van de omstandigheden) en transformationeel leiderschap. Van deze stijlen leverde de laatste de minste stress op en het meeste welbevinden bij werknemers.

Transformationeel leiderschap betekent:   
- charisma vanuit idealen: deze leiders reageren proactief op basis van een heldere eigen lijn die gekenmerkt wordt door moreel en ethisch hoogstaande idealen,
- inspirerend motiveren: het stimuleren van optimistisch gedrag uitgaande van individuele talenten en het bevorderen van betrokkenheid bij de doelen van het bedrijf,
- eigen regie: het stimuleren van medewerkers om met eigen oplossingen te komen en niet alleen de werkprotocollen te volgen,
- individuele aandacht voor gezondheid en veiligheid van medewerkers.

Een grootschalig onderzoek van Gallup (Rath & Conchie, 2008) onder 10.000 werknemers uit verschillende bedrijven gaf aan dat het stimuleren van sterke kanten van medewerkers, het opbouwen van effectieve teams met compenserende en aanvullende vaardigheden en expertise en ten slotte begrip voor de behoeftes van medewerkers (vertrouwen, compassie, stabiliteit en hoop) leidde tot de hoogste betrokkenheid en het hoogste welbevinden van medewerkers.

Als we proberen dat te vertalen naar de politiek kan je zeggen dat belangrijke factoren zijn:
Een toekomstgericht, moreel hoogstaand perspectief, dat uitgaat van vertrouwen in de burger, dat mensen motiveert om daar zelf in hun eigen leven en in hun eigen gemeenschap aan bij te dragen. Het perspectief zou gericht moeten zijn op het bevorderen van bloei, ontwikkeling, welbevinden en gezondheid van individuen en hun netwerken. Dat gebeurt vanuit een empathisch en integer leiderschap dat ook aandacht heeft voor een aantal basale zaken zoals fysieke en materiele veiligheid met ruimte voor individuele oplossingen.

Dat klinkt mooi natuurlijk maar is het ook te concretiseren en te realiseren? Recent deed ik onderzoek in Singapore naar de manier waarop de regering van die stadsstaat grote veranderingen tot stand weet te brengen in hoog tempo die de tevredenheid van de bevolking versterkt. Ik heb veel commentaar op de autoritaire manier van regeren in Singapore, maar toch kwamen prachtige en fundamenteel zeer democratische principes naar boven bij dit onderzoek. Deze regering heeft als hoogste doel: het duurzaam bevorderen van welzijn en welbevinden van de inwoners van Singapore. Je zou zeggen: welk ander doel kan een politicus hebben?

Ik noem een paar voorbeelden:
1. Mensen langs de Singapore rivier woonden in sloppenwijken met veel ziektes. Voordat hen werd verzocht te verhuizen werden huizen gebouwd als alternatief en na een bezichtiging daarvan mochten zij kiezen. Iedereen verhuisde vrijwillig.
2. In een strook langs de oceaan werd grond opgespoten in een strook van 15 kilometer lang en 500 meter breed. Daar kwamen geen luxe appartementen of dure hotels met uitzicht op de oceaan, maar groenvoorzieningen, fiets- en wandelpaden om te kunnen recreëren.
3. Alle musea van Singapore hebben een paar grote ruimtes waar kinderen van alle leeftijden spelenderwijs kennis kunnen maken met de thematiek van het museum.
4. Bij de wederopbouw van Singapore werd een grote expositie georganiseerd waar honderdduizenden inwoners hun inbreng konden geven over hoe de stad er uit zou moeten zien.
5. De stadsplanners van Singapore gaan scholen in met lego-plattegronden om samen met de kinderen te weten te komen wat voor hen belangrijk is.

Deze voorbeelden geven aan dat het mogelijk is om, vanuit de principes van positieve psychologie, concreet beleid te ontwikkelen dat zowel het welbevinden als de welvaart verhoogt.

De perspectieven van Omtzigt en Kaag zijn nog te weinig fundamenteel en in hun uitwerking niet altijd gericht op het voorkomen van alles wat bloei en welbevinden in de weg staat. Maar ze gaan de goede kant op en zullen hopelijk tot meer discussie leiden over wat voor politiek leiderschap de komende tijd van belang is in Nederland. 


Jan Walburg was één van de pioniers van de positieve psychologie in Nederland. Hij vervulde een bijzonder hoogleraarschap positieve psychologie aan de Universiteit Twente, was voorzitter van de raad van bestuur van het Trimbos Instituut en stond aan de bakermat van het Tijdschrift Positieve Psychologie. In 2008 bracht hij het boek Mentaal Vermogen: Investeren in Geluk uit en in 2015 het boek Positieve Gezondheid. Sinds 2018 houdt hij zich bezig met de invloed van de gebouwde omgeving op mensen en met muziek. 

Referenties:

1. Omtzigt, P. (2021). Een nieuw sociaal contract. Amsterdam: Prometheus.
2. Tijdschrift Positieve Psychologie (2018), Positief leiderschap.
3. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., Guzman, J. (2010). Are leaders’ wellbeing, behaviors and style associated with the affective wellbeing of their employees? A systematic review of three decades of research. Work and stress, 24(2), 107-139
4. Rath, T. & Conchie, B. (2008) Strength based leadership. New York: Gallup press.