Managers hebben een blinde vlek voor werkdruk

Veel managers maken zich geen zorgen over de hoge werkdruk van hun personeel. Omgekeerd durven medewerkers werkdruk niet altijd te rapporteren, omdat een promotie ze dan door de neus geboord kan worden. Hoe kan dit probleem het beste aangepakt worden?

Veel managers maken zich geen zorgen om de hoge werkdruk bij hun personeel. Dat bleek onlangs uit onderzoek van PanelWizard in opdracht van Recharge360, ontwikkelaar van programma’s voor medewerkerswelzijn. Voor het onderzoek werden vijfhonderd managers gesproken, die leiding geven aan een team van minimaal tien medewerkers.

Vaak zien managers niet eens hoe hoog de werkdruk eigenlijk is, kwam naar voren uit het onderzoek. En zien ze het wel, dan weet één op de vijf managers niet wat te doen om die werkdruk te verminderen.

‘Je leest heel veel over stress en burn-outs, en altijd vanuit het perspectief van de medewerker’, zegt Recharge360-oprichter Hidde de Vries. ‘Wij besloten nu juist eens te kijken naar de relatie manager-medewerker. Want de manager is een van de personen waarmee je als medewerker het meest te maken hebt – soms nog meer dan met je partner thuis.’ 

Geen kennis van psychologie
Uit het onderzoek blijkt dat managers een blinde vlek hebben voor de werkdruk van hun personeel. Onkunde of onwil? Volgens De Vries is het eerder een combinatie van factoren. ‘Managers kijken – net als iedereen – steeds meer vanuit het eigen perspectief. Ze ervaren zelf grote druk om te presteren en hebben daardoor minder oog voor wat de mensen om hen heen ervaren. Het werken op afstand heeft het nog moeilijker gemaakt om te zien wat iemand allemaal op z’n bordje heeft liggen; niet alleen binnen een team, maar ook privé. Maar ook als je vlak naast elkaar werkt is het gewoon heel lastig om mentale klachten te herkennen, de symptomen zijn nu eenmaal niet zichtbaar aan de buitenkant.’

Managers missen bovendien vaak de basispsychologie, want daar zijn ze niet op getraind, weet Jos Akkermans, universitair hoofddocent duurzame loopbanen en organisatiegedrag aan de Vrije Universiteit Amsterdam. ‘Ze zijn vaak opgeklommen binnen de organisatie op basis van hun vakkennis. Dat zijn compleet andere vaardigheden dan bijvoorbeeld de communicatieve skills die je nodig hebt om aan te voelen wat speelt op de werkvloer.’ Managers hebben vaak ook andere belangen dan werknemers, voegt Akkermans toe. ‘Ze krijgen van bovenaf bepaalde strategische doelstellingen mee, en die moeten dan gehaald worden. Ze bekijken het werk op macroniveau, op tastbare factoren als winst en omzet. Ze zien niet dat ze ook aandacht moeten hebben voor wat er op microniveau gebeurt, en voor zaken als welzijn en geluk.’

Geen promotie
Andersom kun je je ook afvragen of de werknemer zelf een te hoge werkdruk moet melden bij een manager. Akkermans vindt van wel, al hangt volgens hem veel af van de cultuur binnen een bedrijf. ‘In loopbaanonderzoek zien wij dat mensen die aangeven dat ze tegen een burn-out aanlopen, gelijk kunnen worden gezien als minder ambitieus of niet zo sterk. Ze kunnen een promotie dan wel vergeten. Vanuit die gedachte durven werknemers vaak niet over een te hoge werkdruk te praten.’

Recharge360-oprichter Hidde de Vries herkent dat vanuit zijn eigen praktijk. ‘Bij de bedrijven waar wij onze medewerkerswelzijnsprogramma’s uitrollen, zien wij vaak dat mensen het idee hebben dat zij hun probleem niet kunnen bespreken met hun managers. Terwijl managers daar wél voor open staan. Als manager moet je dat dan ook kenbaar maken.’ Maar de schroom van werknemers is complexer, vult hij aan. ‘Werkdruk is ook een momentopname. Soms heb je het gevoel: ik ga nu te hard. De volgende dag gaat alles dan weer prima. Om dit onderwerp nog ingewikkelder te maken: iedereen om je heen heeft het steeds drukker, dus waarom zou jíj dan gaan klagen?’   

Elkaar leren kennen
Volgens Akkermans kunnen leidinggevenden op het vlak van mensmanagement wel een goed trainingsprogramma gebruiken. Ze zouden bovendien op andere signalen moeten letten dan alleen de omzetcijfers. ‘Neemt het ziekteverzuim of het verloop toe, of doen mensen alleen nog het hoognodige – het zogenaamde quiet quitting – dan weet je dat er mogelijk iets fout gaat.’

De Vries: ‘Als managers vragen hoe het met medewerkers gaat en zij zeggen ‘goed’, dan zijn ze snel geneigd om het daarbij te laten. Eigenlijk moet een manager doorvragen, zich verdiepen in die ander om te weten wat er echt speelt. Toon interesse in de hele mens, niet alleen in de werknemer.’ Dat is uiteraard niet iets dat je zomaar kunt doen, benadrukt hij. ‘Zo’n relatie moet je opbouwen, dat kost tijd. Heel belangrijk is ook dat je buiten de werkomgeving iets leuks doet met elkaar. Het bouwen van een band naast het werk is zó ontzettend krachtig voor het onderlinge vertrouwen. Je creëert dan samen een veilige omgeving waarin je fouten mag maken. Teams waarin dat mag, presteren vaak het best. En omdat je elkaar beter kent, herken je eerder signalen dat het misgaat.’

Werkdruk in cijfers
- 1 op de 5 managers weet niet wat te doen om de werkdruk te verminderen
- 28% van de managers zegt zich niet druk te maken over een mogelijk te hoge werkdruk voor hun personeel, zolang hun werknemers dat zelf niet aangeven
- 93% zegt gemakkelijk het gesprek aan te gaan met werknemers over werkdruk
- 38% zegt dat binnen zijn/haar bedrijf, het reguleren van de werkdruk geen prioriteit heeft    
- 62% van de managers vindt dat het wel meevalt met de werkdruk van de medewerkers aan wie hij/zij leidinggeeft
- 67% heeft het gevoel dat de werkdruk die zij ervaren hoger is dan de werkdruk die hun personeel ervaar
(bron: Intermediair)